Gérer les plaintes chroniques sur le lieu de travail

Travailler avec un râleur chronique est ennuyeux et épuisant. Vous connaissez ce type de personne : rien ne lui plaît et elle trouve des failles dans la moindre intervention de la direction, suggérant implicitement que les responsables font preuve d’un manque d’intelligence et de bon sens fatal.

Rien de nouveau sur le lieu de travail n’échappe aux yeux de ces critiques, et ils n’hésitent pas à partager leurs commentaires caustiques avec quiconque se situe en dessous du niveau de la direction. Comme des papillons de nuit autour d’une flamme, ils semblent s’épanouir dans le discours négatif sur le travail, engageant la conversation avec quiconque veut bien les écouter.

Les managers efficaces agissent rapidement pour arrêter ces personnages avant que les dommages au moral ne se propagent et ne menacent l’environnement de travail de l’équipe. Mais, comme dans toute situation de management, il existe de bonnes et de mauvaises approches pour gérer les personnes difficiles. Ces conseils vous aideront à trouver la meilleure façon de traiter les râleurs chroniques.

Ne minimisez pas les dommages potentiels

Ces saboteurs pas si silencieux, qui opèrent le plus souvent en dessous des niveaux de gestion de l’organisation, sont comme ce goutte-à-goutte lent provenant du tuyau d’eau qui fuit dans le plafond. Les gouttes d’eau ne font pas beaucoup de dégâts au début, mais avec le temps, elles vont créer une tache ou même faire tomber tout le plafond.

Le râleur chronique infecte la culture du lieu de travail en répandant la négativité et en semant le doute dans l’esprit des membres de l’équipe. Pour les managers qui s’efforcent de mettre en œuvre un nouveau programme ou une nouvelle politique, ce comportement subtil mais agressif fait obstacle à un changement positif.

Deux approches à éviter

Lorsqu’on a affaire à des râleurs chroniques, il existe deux méthodes courantes :

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  1. Tenter de les convaincre en leur vendant à l’avance vos idées.
  2. Ignorer le problème et reléguer la cadence régulière des plaintes au rang de bruit de fond.

Ces deux approches sont loin d’être idéales. Le manager qui ignore ou rationalise les comportements de cet employé minimise les dommages cumulatifs causés par le flot continu de plaintes. Au lieu de rationaliser ou d’excuser le comportement, vous devriez vous concentrer sur son élimination. Malheureusement, en tentant de justifier ce comportement, vous portez atteinte à votre crédibilité auprès de l’ensemble de l’équipe.

Le manager qui fait tout son possible pour neutraliser le plaignant en faisant un appel direct au soutien ne fait que jouer le jeu de ce personnage. Dans l’esprit du plaignant, vous le légitimez en lui demandant son approbation. Le plus souvent, cela exacerbe le problème, donnant au plaignant l’occasion de se vanter auprès des autres que son approbation a été activement demandée et refusée.

Au lieu d’ignorer le comportement du plaignant ou d’essayer de l’apaiser en faisant appel à son ego, les managers actifs utilisent une approche directe en commençant par l’encadrer, puis en le conseillant, et en lui demandant de rendre compte de son comportement à chaque étape.

7 conseils pour traiter avec les plaignants chroniques

Voici sept étapes pour changer la culture de la plainte sur votre lieu de travail.

  1. Premièrement, définissez des attentes claires en matière de performance et d’engagement au travail. Souvent, les plaignants chroniques apparaissent dans des environnements où les normes de performance et de comportement sont mal définies et où la responsabilité des actions n’est pas appliquée. Si votre entreprise a des valeurs clairement définies, faites-en une partie intégrante de la culture de votre équipe ou de votre service. Si les valeurs ne sont pas claires, travaillez avec les membres de l’équipe pour établir les valeurs qu’ils estiment essentielles à un environnement de travail sain.
  2. Apprenez aux membres de l’équipe à faire connaître à l’ensemble du groupe leurs préoccupations concernant les politiques, les programmes ou les activités. Tenez les gens responsables de proposer et de suivre des actions pour remédier aux problèmes. Établissez qu’il est culturellement inapproprié de se plaindre en coulisses.
  3. Engagez-vous et observez. Les managers efficaces s’attachent à la fois à s’engager auprès des membres de leur équipe et à observer les comportements dans divers contextes. Vous ne pouvez pas coacher ou offrir un feedback constructif sans le contexte qui découle de l’observation et de l’engagement. Les plaignants chroniques survivent et prospèrent dans des environnements où le manager a tendance à opérer à distance, mais ont du mal à s’imposer lorsque le manager est étroitement impliqué avec les membres de l’équipe.
  4. Sollicitez continuellement l’avis des membres de votre équipe sur l’environnement de travail. Les personnes qui se plaignent de manière chronique sont habiles à rester en retrait et à l’abri des oreilles de leurs managers. Cependant, un manager qui est toujours en contact avec tous les membres de son équipe est capable de se concentrer sur les individus et les comportements qui nuisent au moral et aux performances. Utilisez des approches et des conversations directes, ainsi que des enquêtes formelles et des évaluations à 360 degrés pour constituer un ensemble de preuves sur les performances du groupe et des individus.
  5. Offrez un feedback et un coaching clairs et opportuns aux plaignants chroniques. Une fois que vous avez compris le contexte des plaintes d’un membre de l’équipe, il est essentiel de s’engager rapidement et de manière constructive avec cette personne. Concentrez-vous d’abord sur le coaching de la personne en lui expliquant comment le fait de se plaindre constamment nuit à l’environnement de travail. Démontrez comment ce comportement affecte les performances et le moral. Indiquez les dommages causés à la carrière de la personne qui se plaint et présentez des moyens positifs d’offrir une contribution critique aux programmes, aux politiques ou aux activités sur le lieu de travail.
  6. Sachez reconnaître quand il est temps de passer à l’étape supérieure. Si les comportements ne changent pas, il est temps de passer du coaching au conseil. Le coaching est conçu pour susciter un changement positif des comportements en offrant des conseils, des encouragements et des mesures spécifiques. Le conseil, quant à lui, indique clairement que les comportements sont inacceptables et identifie les conséquences d’une absence de changement de comportement. Travaillez avec votre responsable des ressources humaines pour structurer une séance de conseil. Veillez à fournir des documents sur tous les retours d’information et le coaching antérieurs. Obtenez le soutien nécessaire pour présenter à l’employé un programme d’amélioration des performances qui définit clairement les conséquences si l’employé ne s’améliore pas. Et, comme toujours, assurez le suivi.
  7. N’hésitez pas à faire sortir les plaignants. En supposant que vous travaillez en étroite collaboration avec votre équipe de ressources humaines et que vous avez suivi les étapes ci-dessus, vous devez à votre équipe, à votre entreprise et à vous-même de faire partir les personnes toxiques du lieu de travail. Si les râleurs chroniques semblent inoffensifs en apparence, les dommages peuvent devenir irréparables à long terme.
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Créer un environnement de travail sain

Créer un environnement dans lequel les employés motivés sont encouragés et ont la liberté de donner le meilleur d’eux-mêmes est la première tâche de tout manager. Cela commence par l’embauche des bonnes personnes et se poursuit par la création d’une culture de responsabilité pour les comportements négatifs, y compris l’identification et la résolution des problèmes. Il n’y a pas de place pour les râleurs chroniques dans un lieu de travail sain.

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